Konzept zur Ermittlung von Organisations-, Prozess- und Digitalisierungspotenzialen in der Verwaltung - Antrag der FW-Fraktion vom 25.03.2026

Sitzungsdrucksache 0606 Beschlussvorlage Dienststelle: Amt für Digitale Transformation und IT Gemeinderat Az: 22.07.2026 öffentlich beschließend Verwaltungs- und Datum: 24.06.2026 Kulturausschuss 15.07.2026 öffentlich Konzept zur Ermittlung von Organisations-, Prozess- und Digitalisierungspotenzialen in der Verwaltung - Antrag der FW-Fraktion vom 25.03.2026 Anlagen: 1. Antrag Freie Wähler 25.03.2026 Gast (Name, Vorname): Präsentation: Ja Nein Rechtliche Grundlagen: 1. Antrag und Konkretisierung Die Fraktion der Freien Wähler hat mit Schreiben vom 25.03.2026 den Antrag gestellt, die Personalkosten im nicht-produktiven Verwaltungsbereich ab 2027 jährlich um 6% zu reduzieren. Die Einsparungen sollen durch Digitalisierung, Automatisierung, Prozessoptimierungen, die Zusammenlegung von Ämtern sowie den Abbau überbesetzter Stellen erreicht werden. Gewünscht war bis Ende Juni eine Bestandsanalyse der Overhead- Strukturen durchzuführen und ein Umsetzungsplan zu erarbeiten. In Abstimmung mit den Antragstellern wurde vereinbart, dass eine vollständige Analyse bis Ende Juni nicht realistisch umsetzbar ist und stattdessen bis Ende Juni ein Vorgehensplan zu erstellen ist. Weiterhin wurde vereinbart, den im Antrag benannten Vorschlag, die „E-Akte BW“ (E-Akte der Landesregierung) einzuführen zu vernachlässigen, da die E-Akte BW nach Rücksprache mit Vertretern der Landesregierung nicht auf Kommunalebene ausgerollt werden soll. Zudem hat die Stadt bereits ein DMS/E-Akte (enaio) flächendeckend im Einsatz. Personelle Finanzielle Auswirkungen: Finanzierung: Haushaltsmittel: Auswirkungen Gesamtkosten der Maßnahme Einnahmen veranschlagt: Beschaffungs-/ Herstellungskosten € (Zuschüsse, Beiträge ja Jährliche Folgekosten/-lasten € u.ä.) nein keine € HHSt. Unterliegt die Maßnahme dem Projekt-Controlling? Ja Nein Beschlussvorlage lag dem Projekt-Controlling vor: Ja - 2 - 2. Ausgangssituation Die Stadtverwaltung Villingen-Schwenningen befindet sich in einem fortgeschrittenen Transformationsprozess. In den vergangenen Jahren wurden bereits wesentliche Grundlagen geschaffen, die heute eine gezielte Weiterentwicklung ermöglichen. Zu den zentralen Bausteinen zählen insbesondere: • der Einsatz von Künstlicher Intelligenz • mehrere konkrete Anwendungen der Robotic Process Automation (RPA) zur Automatisierung standardisierter Abläufe, • die Einführung strukturierter digitaler Datenerfassung (Formcycle), • der schrittweise Rollout von Microsoft 365 mit perspektivischer Nutzung von Power Automate sowie • die Einführung eines integrierten ERP-Systems (SAP) in den Bereichen Finanzen und Personal. Diese Entwicklungen zeigen bereits heute konkrete Wirkungen: • Entlastung von Mitarbeitenden bei Routineaufgaben, • Beschleunigung von Arbeitsabläufen, • Verbesserung der Datenqualität und Nachvollziehbarkeit, • erste Zeitersparnisse in standardisierten Prozessen. Die Erschließung solcher Potenziale erfolgte bislang jedoch überwiegend projektbezogen. Mit der Gründung des Amtes für Digitale Transformation und IT sowie den laufenden Vorhaben sind nun bessere Voraussetzungen vorhanden, um Prozess- und Digitalisierungspotenziale verbindlicher zu erfassen und gezielt weiterzuentwickeln. Die Fraktion der Freien Wähler hat mit ihrem Antrag die Notwendigkeit unterstrichen, vorhandene Potenziale strukturiert zu untersuchen und deren Wirkungen transparent darzustellen. Die Verwaltung greift diesen Impuls auf und überführt das bisher überwiegend projektbezogene Vorgehen in ein strukturiertes, verwaltungsweites Steuerungsmodell. 3. Zielsetzung Mit dem vorliegenden Konzept verfolgt die Verwaltung einen klaren strategischen Ansatz: Die Digitalisierung soll künftig systematisch entlang ihrer konkreten Wirkung gesteuert werden. Im Mittelpunkt stehen folgende Zielsetzungen: Effizienzsteigerung • Reduzierung manueller, repetitiver Tätigkeiten • Standardisierung von Abläufen • Minimierung von Medienbrüchen • Optimierung von Durchlaufzeiten Verbesserung der Servicequalität • schnellere Bearbeitung von Anliegen • höhere Transparenz für Bürgerinnen und Bürger • verbesserte Erreichbarkeit und Nutzerfreundlichkeit • Reduzierung von Rückfragen und Fehlern Nachhaltige Personalsteuerung • Entlastung bestehender Kapazitäten • Reduzierung von Stellenbedarfen • mittelfristig: gezielte Nutzung struktureller Effizienzpotenziale - 3 - Steuerungsfähigkeit und Transparenz • klare Priorisierung von Maßnahmen • nachvollziehbare Wirkungsmessung • fundierte Entscheidungsgrundlagen für den Gemeinderat Die bisherigen Aktivitäten zielten vor allem auf Qualität, Beschleunigung und Entlastung. Die unmittelbare Reduzierung von Personalkosten war bislang nicht zentrale Zielsetzung. Aus Sicht der Digitalisierung und des Prozessmanagements sollte die Reduzierung von Personalkosten nicht als allein maßgebliches Ziel, sondern als ein wesentliches Bewertungskriterium neben Effizienz, Servicequalität, Umsetzbarkeit und Entlastungswirkung stehen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass vorrangig kurzfristig darstellbare Einsparpotenziale verfolgt werden, obwohl andere Maßnahmen für die Verwaltung, die Bürger oder die nachhaltige Aufgabenerfüllung einen höheren Nutzen haben. Das Vorhaben berührt neben Digitalisierung und Prozessmanagement auch organisatorische und personalwirtschaftliche Fragestellungen. Das Amt für Digitale Transformation und IT verantwortet die Prozess- und Digitalisierungsperspektive. Organisations-, Stellen- und Personalfragen verbleiben in der Zuständigkeit des Haupt- und Personalamtes bzw. der hierfür zuständigen Organisationseinheiten. 4. Vorgehensmodell Zur strukturierten Identifikation und Nutzung von Digitalisierungspotenzialen beabsichtigt die Verwaltung ein mehrstufiges Vorgehensmodell einzusetzen. 4.1 Prozesse erfassen Im ersten Schritt erhebt die Verwaltung systematisch die relevanten Prozesse und Aufgaben in allen Organisationseinheiten. Betrachtet werden insbesondere Fallzahlen, Bearbeitungszeiten, Personalaufwände, Medienbrüche, Schnittstellen und bekannte Problemstellungen. 4.2 Potenziale identifizieren Auf Grundlage der Prozessanalyse bewertet die Verwaltung gezielt die Verbesserung einzelner Abläufe. Besonders große Potenziale bestehen erfahrungsgemäß bei Prozessen mit hohen Fallzahlen, mit wiederkehrenden Arbeitsschritten, mit klar definierten Entscheidungsregeln, mit strukturierten Daten, mit hohem Dokumentenaufkommen, mit manuellen Zwischenschritten oder Mehrfacheingaben. Die bisherigen Erfahrungen aus RPA-Projekten, KI-Anwendungen und Formularlösungen bestätigen dieses Muster deutlich. Der Fokus liegt bewusst auf den Bereichen mit dem größten skalierbaren Nutzen. 4.3 Maßnahmen entwickeln, priorisieren und quantifizieren Für identifizierte Potenziale entwickelt die Verwaltung konkrete Lösungsansätze. Einbezogen werden technische Ansätze wie digitale Formulare, Workflows, RPA, KI-Anwendungen und die Optimierung von Fachverfahren. Ebenso betrachtet werden organisatorische Ansätze wie Standardisierung, Aufgabenbündelung, weniger Schnittstellen und die Überprüfung von Zuständigkeiten. Die Priorisierung erfolgt systematisch anhand folgender Kriterien: • erwarteter Effizienzgewinn • Beitrag zur Serviceverbesserung • Umsetzungsaufwand • technische Machbarkeit • rechtliche Rahmenbedingungen - 4 - Dadurch entsteht eine klare Rangfolge der wirksamsten Maßnahmen. Die Verwaltung bewertet die erwarteten Wirkungen jeder Maßnahme anhand eines dreistufigen Modells: • Zeitersparnis je Vorgang • jährlicher Kapazitätsgewinn • Auswirkungen auf Service und Personal Die priorisierten Maßnahmen werden in eine mehrstufige Roadmap überführt: Aufgrund der begrenzten Ressourcen wird zunächst ein fokussierter Pilotansatz verfolgt. Als Pilotbereiche kommen Einheiten mit hohen Fallzahlen, standardisierten Abläufen und vermuteten Potenzialen in Betracht. Hierfür bieten sich insbesondere das Bürgeramt und das Amt für Finanzen an. Die Pilotphase dient dazu, die Methodik zu erproben, den tatsächlichen Aufwand zu ermitteln und belastbare Erkenntnisse über technische, organisatorische und prozessuale Effekte zu gewinnen. 5. Bereits eingeleitete Maßnahmen Seit Antragseingang hat die Verwaltung erste Schritte eingeleitet. Ein Schwerpunkt lag auf der Weiterentwicklung des Offboarding- und Wiederbesetzungsprozesses. Personalabgänge und Stellenwechsel sollen künftig nicht nur administrativ abgewickelt werden. Sie sollen auch Anlass sein, Aufgaben, Prozesse sowie Digitalisierungs- und Automatisierungspotenziale frühzeitig zu prüfen. Das Amt für Digitale Transformation und IT wird hierfür künftig gezielter eingebunden. Des Weiteren wurde im Bürgeramt, einem Amt mit teilweise viel Kundenkontakt und hohen Fallzahlen, bereits begonnen Prozesse systematisch zu erfassen. Im Amt für Finanzen wird im Zuge der SAP-Einführung ebenfalls bereits ein Fokus auf die Prozesse gelegt. 6. Einordnung der Finanziellen und Personellen Auswirkungen Die Verwaltung nimmt den im Antrag formulierten Handlungsimpuls auf. Die genannte Zielgröße einer jährlichen Reduktion der Personalkosten in den im Antrag bezeichneten Verwaltungsbereichen verdeutlicht den politischen Anspruch, Optimierungsmöglichkeiten konsequent zu prüfen und nutzbare Potenziale zu erschließen. Dabei ist zwischen Effizienzsteigerung, Qualitätsverbesserung, Entlastung, der Vermeidung zusätzlichen Personalaufwuchses und möglichen langfristigen Personalkosteneffekten zu unterscheiden. Effizienzgewinne führen nicht automatisch kurzfristig zu freiwerdendem Personal. Sie können zunächst dazu beitragen, steigende Anforderungen zu bewältigen, Rückstände abzubauen, die Qualität zu verbessern oder zusätzlichen Personalaufbau zu vermeiden. Langfristig können sich daraus Auswirkungen auf Kapazitäten, Wiederbesetzungen, Stellenanteile und Personalkosten ergeben. Diese Wirkungen sollen transparent betrachtet und soweit möglich quantifiziert werden. Die Erreichung konkreter Einsparungen setzt voraus, dass geeignete Potenziale tatsächlich vorhanden sind und mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden können. Zudem sind Investitionen, Ressourcen sowie mögliche Auswirkungen auf Servicequalität und Leistungsfähigkeit zu berücksichtigen. Im Antrag wurde außerdem gefordert, betriebsbedingte Kündigungen zu prüfen. Maßgeblich ist hierfür insbesondere, dass eine betriebsbedingte Kündigung sozial gerechtfertigt ist. Dies ist der Fall, wenn der Arbeitsplatz infolge dringender betrieblicher Erfordernisse wegfällt, keine andere Weiterbeschäftigungsmöglichkeit besteht, Sozialdaten ausreichend berücksichtigt wurden und eine Interessenabwägung erfolgt ist. - 5 - Organisationsänderungen können dringende betriebliche Erfordernisse darstellen. Sie müssen jedoch verhältnismäßig sein und die Kündigung unvermeidbar machen. Vor einer Kündigung sind mildere Mittel zu prüfen. Dazu gehört insbesondere eine zumutbare Weiterbeschäftigung auf einem freien Arbeitsplatz, auch zu geänderten Bedingungen. Aus heutiger Sicht ist nicht davon auszugehen, dass Prozessoptimierung und Digitalisierung kurzfristig ganze Arbeitsplätze entfallen lassen, effektiver wäre die Aufgabenkritik. Wahrscheinlicher ist eine Reduzierung von Stellenanteilen. Zudem sind in einer Verwaltung dieser Größe regelmäßig freie Stellen oder Stellenanteile vorhanden, die vorrangig angeboten werden müssten. Der Arbeitgeber muss die dringenden betrieblichen Erfordernisse und die Unvermeidbarkeit der Kündigung darlegen und im Streitfall beweisen. Im Zusammenhang mit Prozessoptimierung und Digitalisierung erscheint das Vorliegen dieser Voraussetzungen nach aktueller Einschätzung unwahrscheinlich. 7. Ressourcenbedarf und Rahmenbedingungen Die Potenzialermittlung ist selbst ein umfangreiches Veränderungsvorhaben. Analyse, Priorisierung und Umsetzung erfordern personelle und zeitliche Ressourcen. Derzeit stehen zwei Mitarbeitende im Prozessmanagement zur Verfügung. Diese sind bereits in laufende Projekte eingebunden. Eine gleichzeitige Untersuchung sämtlicher Verwaltungsbereiche ist daher nicht realistisch. Erforderlich ist ein schrittweises Vorgehen mit klarer Priorisierung. Bei Bedarf behält sich die Verwaltung vor, externe Unterstützung einzusetzen. Dies kann insbesondere dann erforderlich werden, wenn mehrere Bereiche parallel untersucht werden sollen oder die Umsetzung priorisierter Maßnahmen mit den vorhandenen Ressourcen nicht in der erforderlichen Geschwindigkeit möglich ist. Die eigentliche Wirkung entsteht nicht durch die Analyse, sondern erst durch die Umsetzung. Digitale Lösungen, Prozessanpassungen, organisatorische Veränderungen, Schnittstellen und Veränderungsbegleitung binden zusätzliche Kapazitäten in Digitalisierung, IT, Organisationsentwicklung und Fachämtern und gehen auch mit finanziellen Aufwänden einher. Die Umsetzbarkeit möglicher Effizienzsteigerungen hängt damit maßgeblich von den verfügbaren personellen, finanziellen und technischen Ressourcen ab. 8. Steuerung und Berichtswesen Die Gesamtverantwortung liegt bei der Verwaltungsleitung. Ein verwaltungsinterner Steuerungskreis begleitet die Pilotierung, bewertet Ergebnisse und empfiehlt die Priorisierung weiterer Maßnahmen. Diesem sollen insbesondere die Verwaltungsleitung, das Amt für Digitale Transformation und IT, das Haupt- und Personalamt sowie die betroffenen Fachämter angehören. Es sind mehrere Verantwortungsbereiche innerhalb der Verwaltung betroffen. Die Zuständigkeiten werden daher wie folgt abgegrenzt: Amt für Digitale Transformation und IT • methodische Prozessbetrachtung und Prozessmanagement • Identifikation und Bewertung von Digitalisierungs- und Automatisierungspotenzialen • Unterstützung bei der Entwicklung (digitaler) Soll-Prozesse • operative Koordination des Vorgehensmodells • Einbindung laufender Digitalisierungsvorhaben wie RPA, KI, Microsoft 365 und Power Automate - 6 - Haupt- und Personalamt • organisatorische Fragestellungen der Aufbauorganisation • Stellenbedarfe, Stellenbewertungen und Wiederbesetzungsfragen • personalwirtschaftliche Auswirkungen und Maßnahmen • Beteiligung der zuständigen Gremien, soweit erforderlich • Bewertung organisatorischer Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Fachämtern Die Fachämter bringen die fachliche Sicht auf Aufgaben, Abläufe und Anforderungen ein. Die abschließende Priorisierung und Entscheidung über Maßnahmen erfolgt im Zusammenspiel mit der Verwaltungsleitung. Die Verwaltung berichtet dem Gemeinderat mindestens jährlich über den aktuellen Stand. Soweit Maßnahmen Auswirkungen auf Arbeitsabläufe, Aufgabenprofile oder Beschäftigte haben, werden die jeweils erforderlichen Beteiligten, wie beispielsweise der Personalrat, frühzeitig berücksichtigt. 9. Zeitlicher Rahmen Vorgeschlagen wird ein mehrjähriges Vorgehen. Parallel dazu werden laufende Digitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen fortgeführt und deren Wirkungen dokumentiert. Im Jahr 2026 werden laufende Digitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen fortgesetzt und ausgeweitet. Ihre Wirkungen werden erstmals geordnet erfasst. Parallel werden die Pilotbereiche festgelegt und die Datenerhebung begonnen. Im Jahr 2027 erfolgen die Pilotanalysen mit Potenzialbewertung und der Entwicklung erster Maßnahmenpakete. Ziel ist es, für die Haushaltsanmeldung für den Doppelhaushalt 2028/2029 erste belastbare Zwischenerkenntnisse zu möglichen Potenzialen, erforderlichen Ressourcen und prioritären Maßnahmen vorliegen zu haben. Soweit Maßnahmen ohne längere Vorlaufzeiten und mit vorhandenen Ressourcen umsetzbar sind, soll mit der Umsetzung erster priorisierter Maßnahmen bereits im Jahr 2027 begonnen werden. Im Jahr 2028 werden weitere priorisierte Maßnahmen umgesetzt, ihre Wirkungen gemessen und die Übertragbarkeit auf weitere Bereiche bewertet. Ab 2029 kann eine schrittweise Ausweitung auf weitere Verwaltungsbereiche erfolgen. Die Priorisierung richtet sich nach den identifizierten Potenzialen, den verfügbaren Ressourcen und dem erwarteten Nutzen. 10. Zusammenfassung Der Antrag der Freien Wähler setzt einen deutlichen politischen Impuls zur Reduzierung von Personalkosten durch Organisations-, Prozess- und Digitalisierungspotenziale. Die Verwaltung greift diesen Impuls auf und verbindet ihn mit einem fachlich belastbaren Vorgehen. Aus Sicht der Verwaltung können mögliche Einsparungen nicht pauschal zugesagt werden. Zunächst muss nachvollziehbar geprüft werden, wo tatsächlich Potenziale bestehen, welche Maßnahmen realistisch umsetzbar sind und welche Auswirkungen sich auf Servicequalität, Leistungsfähigkeit, Personalbedarfe und Wirtschaftlichkeit ergeben. Das vorliegende Konzept beschreibt den Weg zu einer belastbaren Entscheidungsgrundlage. Es verbindet laufende Digitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen mit einem strukturierten Vorgehensmodell, einer fokussierten Pilotierung und einer geregelten Steuerung. Ziel ist es, Effizienzpotenziale transparent zu ermitteln, ihre Wirkung zu bewerten und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. Auf dieser Grundlage können Verwaltung und Gemeinderat über weitere Umsetzungsschritte entscheiden. - 7 - Auswirkungen auf den Klimaschutz: überwiegend positiv überwiegend negativ keine Begründung: Beschlussantrag: 1. Der Gemeinderat nimmt das Konzept zur systematischen Ermittlung von Digitalisierungspotenzialen und Effizienzsteigerung in der Verwaltung zustimmend zur Kenntnis. 2. Die Verwaltung wird beauftragt, das dargestellte Vorgehensmodell verwaltungsweit einzuführen und die Digitalisierungspotenziale innerhalb aller Ämter systematisch zu erheben, bewerten und zu priorisieren. 3. Die Verwaltung wird beauftragt, auf Grundlage der Ergebnisse eine priorisierte Umsetzungsroadmap zu entwickeln und diese schrittweise umzusetzen 4. Die Verwaltung berichtet dem Gemeinderat regelmäßig über den Fortschritt des Vorhabens.